A principios de 1993 una compañía belga (Qualiphar), una española (Fardi) y una francesa (Gifrer Barbezat) unían sus fuerzas para crear Euralliance Farma (EF), la primera alianza estratégica de fabricantes independientes en el ámbito del autocuidado de la salud. Esta Agrupación Europea de Interés Económico (AEIE) del sector de los medicamentos OTC pudo constituirse gracias a una normativa de la Comunidad Europea que se aprobó en 1985 (Reglamento (CEE) nº 2137/85 del Consejo, de 25 de julio de 1985) y que desde entonces permite a las compañías cooperar a través de redes mientras mantenienen su independencia. Quizá vale la pena destacar que EF es la primera y, hasta ahora, única cooperación de este tipo en el sector farmacéutico europeo.
Según declaran en su sitio web (www.euralliance-farma.com), la facturación conjunta de los socios de EF se sitúa en torno a los 120 millones de euros en el mercado OTC europeo y su crecimiento tiene lugar a un ritmo mayor que el promedio de este mercado. De los tres socios iniciales el grupo se ha ido incrementando hasta alcanzar los diez que lo forman actualmente. Pero, es interesante analizar cuáles han podido ser las motivaciones de sus miembros para asociarse y si éstas pueden justificar la colaboración y hacer que perdure en el tiempo.
Una de las características de los miembros de EF es la de ser compañías locales, es decir, que operan básicamente en un ámbito nacional. Por lo tanto, una motivación inmediata para pertenecer a la alianza es la posibilidad de acceder con sus productos a otros mercados europeos clave. No en vano, es uno de los objetivos de la alianza tener en sus filas al menos una compañía de cada uno de los países de la Unión Europea (UE). No obstante, en la práctica, el mercado al que tienen acceso los integrantes de EF trasciende ya las fronteras de la UE, pues entre los socios hay una compañía eslovena (Lek) y una suiza (Vifor). Hay que hacer notar que, de acuerdo con la normativa que regula las AEIE (artículo 4 del Reglamento (CEE) nº 2137/85), estas compañías no pueden ser miembros de pleno derecho de la alianza, debido a que sus países de origen no pertenecen a la UE.
En un sentido inverso, los socios de EF pueden optar a la comercialización de nuevos productos en sus respectivos mercados nacionales. Considérese que con el número de miembros actuales, la cartera de productos OTC de EF supera los 600, distribuidos en las categorías más importantes. ¿A qué compañía no le gustaría disponer de semejante vademécum? Antes de ofrecer la comercialización a un tercero, los socios tienen la obligación de tantear el interés de los otros miembros. Lógicamente, las posibilidades de comercialización dentro de la alianza son múltiples, pues se puede realizar, por ejemplo, manteniendo la marca original, utilizando una nueva marca o extendiendo a una nueva categoría una marca ya consolidada. Incluso puede ser interesante llegar a plantear posicionamientos distintos en diferentes mercados, de acuerdo con los intereses y las costumbres de los consumidores. No cabe duda de que una alianza de este tipo no sólo puede ser beneficiosa para acceder a nuevos productos y nuevos mercados, sino que permite ganar en experiencia y en conocimiento sobre los consumidores, sobre la distribución, sobre la competencia y sobre otros importantes factores en territorios poco conocidos o inexplorados.
Pero no sólo pueden obtenerse beneficios en el área de la comercialización. En un entorno en el que los costes para desarrollar y comercializar nuevos productos son cada vez mayores, resulta sumamente provechoso poner en común recursos en áreas tales como investigación y desarrollo, producción o logística, pues ello permite llevar a cabo proyectos que de otro modo no serían viables en términos financieros, al tiempo que se consigue reducciones importantes en la partida de gastos generales. En caso de que todos o algunos de los miembros estén interesados en el desarrollo, comercialización o distribución de algún producto, se forma un grupo específico para gestionar el estudio y, eventualmente, implementar el proyecto. De este modo la alianza puede funcionar de un modo parecido a como lo hace una multinacional, aunque manteniendo la independencia de cada uno de los miembros. Es indiscutible que la coordinación de esfuerzos es clave para garantizar la eficiencia y alcanzar unos óptimos resultados. Porque puede uno imaginarse las numerosas dificultades y obstáculos que pueden surgir al hacer realidad estos planteamientos. Por ejemplo, ¿cómo se puede coordinar la actividad de ocho departamentos de I+D? ¿Cómo se distribuyen las tareas y los recursos? Y de un modo más general, ¿cómo se consigue hacer converger los intereses de compañías con diferente grado de desarrollo, diferentes culturas y que hasta hablan idiomas distintos? No es de extrañar, pues, que no todos los miembros hayan encontrado plena satisfacción en la alianza. Desde su fundación cuatro empresas la han abandonado, entre ellas Gifrer, una de las compañías fundadoras. En mi opinión, para que una asociación de este tipo sea viable y tenga éxito, sus miembros deben ser capaces de asumir un elevado grado de compromiso tanto en el tiempo como en la fijación de prioridades. Para ello es tan necesaria la selección rigurosa de los socios, como que entre las personas de los equipos directivos de las diferentes compañías asociadas exista la voluntad y la capacidad de desarrollar un grado de confianza notable en sus relaciones. Si ya desde el inicio no se es muy exigente en estos aspectos, a medida que la asociación crezca en forma aritmética, las dificultades lo pueden hacer en forma geométrica o exponencial. Si, tal como la asociación parece pretender, se incorpora un nuevo miembro por cada país que se amplíe la UE, ¿se imaginan ustedes lo que puede ser hacer funcionar una alianza de 27 companías?
