Sanofi construye su puente hacia el futuro

Chris Viehbacher, consejero delegado de Sanofi-Aventis, cumple ahora un año al frente de la compañía. Un periodo que debe valorarse positivamente si lo juzgamos por el 50 por ciento de crecimiento de la cotización de la acción, desde los 26 hasta cerca de los 40 dólares. Lo que seguramente es reflejo de la confianza en la nueva dirección y supone un espaldarazo a las medidas adoptadas por ésta para hacer frente a los retos que tiene por delante.

Más de un 40 por ciento de la facturación de Sanofi prevista para el 2009 proviene de productos cuya patente está próxima a vencer, incluyendo algunos de sus productos más importantes: Plavix, Clexane/Lovenox y Eloxatin. En España, los primeros genéricos de Plavix ya están llegando a las farmacias. Sanofi ha calculado que aun en el peor de los escenarios será capaz de mantener en 2013 los 37.000 millones de dólares que facturó en 2008, superando de este modo el denominado precipicio de las patentes. No obstante, Viehbacher ha reconocido que para mantener el mismo beneficio será preciso continuar con el programa que pretende recortar de los gastos actuales unos 2.000 millones de euros.

Para compensar la caída de la facturación a consecuencia de la competencia de genéricos la compañía confía en productos como el antidiabético Lantus (un análogo de insulina) o el antiarrítmico Multaq, aprobado por la FDA el pasado mes de junio. Asimismo, Sanofi posee en investigación una importante cartera de productos contra el cáncer, de los cuáles una docena son nuevas entidades moleculares. Es la compañía líder mundial en vacunas, con un 22 por ciento de participación a nivel mundial y un 40 por ciento de participación en la vacuna de la gripe estacional. Las vacunas le aportan un 10 por ciento de los ingresos totales.

En una reciente entrevista en CNBC, Viehbacher manifestó que "la industria farmacéutica innovadora no siempre es capaz de tener a punto un nuevo medicamento que sustituya al que pierde la patente". Igualmente, añadió que "de lo que se trata no es de rellenar el precipicio, sino de transformar la estructura de ventas de forma que tengamos diferentes negocios con distintas barreras de entrada, no sólo las patentes". Y citó como ejemplo el negocio de las vacunas, "una actividad tan intensiva en capital que sólo unas pocas compañías las pueden producir".

Vacunas, mercados emergentes, OTC, diabetes y nuevos productos constituyen las cinco plataformas de crecimiento que Sanofi ha identificado para los próximos cinco años. Al igual que otras grandes farmacéuticas, apuesta por la diversificación. Hace unos días Bill Weldon, consejero delegado de J&J mostraba en una entrevista en Financial Times su regocijo por encontrarse dirigiendo "la madre de todas las compañías diversificadas del sector salud". Y recordando la ley del péndulo, añadió: "Durante años se nos criticó [por ser tan diversificados] y ahora nos alaban". Weldon reveló al periodista de FT que Jeff Kindler, consejero delegado de Pfizer, le había confesado su arrepentimiento por haberles vendido el negocio de productos sin receta.

Viehbacher se muestra convencido de que sólo el desarrollo orgánico que esperan generar (hasta doblar la facturación) a través de las cinco plataformas citadas será suficiente para compensar las pérdidas de patentes que tendrán lugar durante el próximo quinquenio. Sin considerar las adquisiciones que se puedan producir. En este sentido la compañía trata de aprovechar el flujo de caja generado (6.000 millones de dólares en el tercer trimestre de 2009) para invertir en adquisiciones que encajen con facilidad en sus plataformas y aceleren el crecimiento. Y a juzgar por el ascenso continuado del valor de la acción, los inversores parecen bendecir esta estrategia.

El reto de la nueva Pfizer

Pfizer acaba de reportar que retrocede en ventas. No obstante consigue mejorar su resultado gracias al programa de reducción de gastos que está implementando y que afecta sobre todo a las áreas de producción, I+D y comercialización. Mientras que con respecto al año anterior el beneficio del tercer trimestre ha sido un 26 por ciento superior, la facturación ha caído un tres por ciento durante el mismo período. Sólo cuatro de sus productos han mostrado algún crecimiento: Aromasin (exemestane DCI), Lyrica (pregabalina DCI), Revatio (sildenafilo DCI) y Vfend (voriconazol DCI). Todos los demás han retrocedido en su cifra de ventas.

Hace unos días este periódico daba cuenta de la conclusión del proceso de absorción y desaparición de la norteamericana Wyeth por su compatriota Pfizer, líder de la industria farmacéutica mundial. Nueves meses después de anunciarse la operación y precisamente cuando comienzan a aparecer en el mercado español los primeros genéricos de atorvastatina (aunque sea en forma de sal magnésica en lugar de cálcica), su producto más importante.

Esta es la tercera megafusión de Pfizer en la última década, tras las compras de Warner-Lambert en 2000 y de Pharmacia en 2003 y la mayor de todas ellas según el monto de la operación (68.000 millones de dólares). Recordemos que durante este período Pfizer sólo ha conseguido un único blockbuster, lo que da argumentos a quienes cuestionan este tipo de operaciones. No obstante, en una reciente entrevista en la cadena CNBC, Jeffrey Kindler, consejero delegado de Pfizer quiso justificar y diferenciar este acuerdo de otros anteriores subrayando que “en este caso no se trata de un producto en particular, sino de transformar la compañía en un negocio mucho más diversificado”.

Después de que durante años la facturación de Pfizer dependiera en buena parte de los ingresos de Lipitor (atorvastatina DCI), la compañía se propone ahora que ninguno de sus productos suponga más de un diez por ciento de la facturación total del grupo. Dos de las aportaciones más significativas de Wyeth a la diversificación de Pfizer son el negocio de vacunas y la plataforma de productos biológicos, en los que concentrará parte de sus recursos de I+D. Otras áreas prioritarias serán oncología, alzheimer, diabetes, trastornos inmunológicos e inflamación, dolor y psiquiatría. Mientras que van a quedar relegadas a un segundo plano cardiología, obesidad y osteoporosis.

En la citada entrevista con CNBC, Kindler manifestó que en un plazo de 30 a 60 días se anunciaría el destino de los centros de I+D que se encuentran repartidos por todo el mundo. El área de I+D ha quedado estructurada en dos unidades, una de pequeñas moléculas y otra de productos biológicos; ambas engloban a su vez nueve áreas terapéuticas. Antes de finalizar el presente año conoceremos qué proyectos de los más de 600 que existen en el pipeline conjunto continuarán dentro del programa de investigación y cuáles serán liquidados. Algunos analistas estiman que el recorte en esta área puede suponer más de 3.000 millones de dólares.

Buena parte de los cerca de 20.000 empleos que se reducirán cuando se complete la integración de las dos compañías provendrá del área de I+D. En 2011 habrá vencido la patente de atorvastatina y numerosos genéricos llegarán al mercado, causando a Pfizer una reducción de beneficios significativa. Mientras que los ahorros generados tras la integración de Wyeth ayudarán sin duda a compensar esta pérdida, no son pocos los que dudan del desarrollo de la compañía a medio y largo plazo, tras reducir de manera tan importante su capacidad innovadora, verdadero motor de su crecimiento orgánico. He aquí el verdadero reto de la nueva Pfizer. Incrementar su eficiencia innovadora (más resultados con menos recursos) o seguir confiando en su capacidad para generar flujo de caja con el que acometer nuevas absorciones.