Hace algunos días he tenido la oportunidad de asistir a un acto organizado por el Colegio Oficial de Farmacéuticos de Barcelona con motivo de la comercialización de la impropiamente llamada “píldora del día después” o pdd (digo impropiamente porque píldora es según el diccionario de la RAE una “bolita que se hace mezclando un medicamento con un excipiente adecuado para ser administrado por vía oral”, y la forma galénica en la que se presenta este nuevo producto es la de comprimido). El objetivo de la reunión era informar a los farmacéuticos sobre las características de este nuevo medicamento y resolver las dudas que éstos pudieran tener. En su alocución introductoria, Joan Durán, Presidente del COF de Barcelona, propuso centrar el contenido del acto en los aspectos farmacológicos y rogó al público asistente evitar el debate de las cuestiones éticas. No obstante, muy acertadamente, no obvió tratar estas últimas en un próximo encuentro si se consideraba necesario. Explícitamente reconoció el derecho del farmacéutico a la objeción de conciencia, aunque advirtió que la ley está por encima de la conciencia del ciudadano. Más de uno podrá preguntarse si es necesario profundizar en el debate de la pdd.
Para empezar, en mi opinión deberíamos hablar de debates, en plural, y no de debate, en singular, pues al menos son tres las cuestiones en discusión. Uno, si se trata de un contraceptivo o de un contragestivo (o abortivo). Dos, si debe ser financiado por la administración sanitaria o no. Tres, si su adquisición debe requerir prescripción médica o puede dispensarse en la farmacia sin necesidad de receta.
Respecto a la primera disyuntiva, es difícil llegar a una conclusión, pues según manifestó en la reunión antes mencionada Francisca Martínez, ginecóloga del Instituto Dexeus de Barcelona y Presidenta de la Sociedad Española de Contracepción, los estudios clínicos publicados no demuestran el mecanismo de acción por el cual el levonorgestrel (principio activo de la pdd) ejerce su efecto. No se sabe si éste tiene lugar inhibiendo o retrasando la ovulación, impidiendo la unión del óvulo y del espermatozoide, evitando la implantación del embrión en el útero, o a través de cualquier otro mecanismo. En función de cuál pueda ser este mecanismo, el producto deberá ser llamado contraceptivo, si impide la formación del embrión, o contragestivo, si evita su implantación en el útero. Si nos atenemos a lo que se afirma en la información suministrada por el laboratorio que comercializa la pdd en nuestro país, el producto sería ambas cosas, pues “impide la ovulación inhibiendo el pico de LH” e “impide la implantación produciendo cambios endometriales y alteración del moco cervical”. Sea como fuere, lo que no parece demostrado es que la pdd no tenga un efecto abortivo, por lo que se comprende la reacción de los disconformes con esta práctica, en general, y de la Conferencia Episcopal, en particular. Para todo aquél a quien interese el tema, juzgo de sumo interés la lectura de las tres Tribunas de Gonzalo Herranz, Secretario del Comité de Ética de la OMC, publicadas en las últimas semanas en Diario Médico. Es especialmente interesante su reflexión sobre cómo ha variado el significado del término concepción.
Sobre la cuestión de la financiación, no parece estar del todo claro cuál ha sido el criterio de la administración. Tal vez haya influido el hecho de que de 14 países europeos, la pdd sólo está financiada en uno de ellos: Holanda. Por otra parte, la combinación de estrógeno y progestágeno que venía siendo utilizada hasta ahora con los mismos fines sí que es financiada. Aunque no se especifique en las indicaciones su uso como “contraceptivo de emergencia”, en la práctica se utiliza también para este propósito. Comparando la nueva alternativa con la tradicional, los estudios muestran una similar eficacia y una tolerancia más favorable para el nuevo tratamiento. No obstante, éste último tiene un coste varias veces superior. No debe causar extrañeza pues, que esta situación haya provocado las críticas de las portavoces de Sanidad del PSOE y de IU. Algunas voces juzgan la decisión de no financiar la pdd como puramente economicista y que pretende no contribuir al crecimiento del gasto farmacéutico. Otras en cambio opinan que es prioritario atender otras necesidades sanitarias, como por ejemplo reducir las listas de espera. Alcanzar un consenso en este punto va a ser también harto complicado. Ya hay dos gobiernos autonómicos (Andalucía y Madrid) que han decidido suministrar gratuitamente a quien lo necesite la pdd a través de los servicios públicos de urgencia y de atención hospitalaria. ¿Cuál será la próxima autonomía que se unirá a Andalucía y Madrid? ¿Canarias?
La necesidad de receta para su adquisición es otro de los temas polémicos. De nuevo, la situación en otros países puede haber ejercido alguna influencia. Solamente tres países de nuestro entorno no precisan receta: Francia, Portugal y Reino Unido. Incluso en Estados Unidos sólo el estado de Virginia no exige prescripción médica. El criterio de la necesidad de receta es claramente predominante.
Si en algún tema nos parece prioritario profundizar es en el de la cuestión ética. Especialmente médicos y farmacéuticos habrían de debatir a fondo este asunto y prepararse para ofrecer a los ciudadanos información objetiva y comprensible, que les permita tomar sus propias decisiones y actuar según su propia conciencia. Asimismo, es necesario invertir recursos en prevención, proporcionando a los jóvenes más información y formación sanitaria en temas tales como: formación sexual, métodos anticonceptivos, enfermedades de transmisión sexual, etcétera.
Monday, June 4, 2001
Monday, January 8, 2001
Una alianza farmacéutica europea
A principios de 1993 una compañía belga (Qualiphar), una española (Fardi) y una francesa (Gifrer Barbezat) unían sus fuerzas para crear Euralliance Farma (EF), la primera alianza estratégica de fabricantes independientes en el ámbito del autocuidado de la salud. Esta Agrupación Europea de Interés Económico (AEIE) del sector de los medicamentos OTC pudo constituirse gracias a una normativa de la Comunidad Europea que se aprobó en 1985 (Reglamento (CEE) nº 2137/85 del Consejo, de 25 de julio de 1985) y que desde entonces permite a las compañías cooperar a través de redes mientras mantenienen su independencia. Quizá vale la pena destacar que EF es la primera y, hasta ahora, única cooperación de este tipo en el sector farmacéutico europeo.
Según declaran en su sitio web (www.euralliance-farma.com), la facturación conjunta de los socios de EF se sitúa en torno a los 120 millones de euros en el mercado OTC europeo y su crecimiento tiene lugar a un ritmo mayor que el promedio de este mercado. De los tres socios iniciales el grupo se ha ido incrementando hasta alcanzar los diez que lo forman actualmente. Pero, es interesante analizar cuáles han podido ser las motivaciones de sus miembros para asociarse y si éstas pueden justificar la colaboración y hacer que perdure en el tiempo.
Una de las características de los miembros de EF es la de ser compañías locales, es decir, que operan básicamente en un ámbito nacional. Por lo tanto, una motivación inmediata para pertenecer a la alianza es la posibilidad de acceder con sus productos a otros mercados europeos clave. No en vano, es uno de los objetivos de la alianza tener en sus filas al menos una compañía de cada uno de los países de la Unión Europea (UE). No obstante, en la práctica, el mercado al que tienen acceso los integrantes de EF trasciende ya las fronteras de la UE, pues entre los socios hay una compañía eslovena (Lek) y una suiza (Vifor). Hay que hacer notar que, de acuerdo con la normativa que regula las AEIE (artículo 4 del Reglamento (CEE) nº 2137/85), estas compañías no pueden ser miembros de pleno derecho de la alianza, debido a que sus países de origen no pertenecen a la UE.
En un sentido inverso, los socios de EF pueden optar a la comercialización de nuevos productos en sus respectivos mercados nacionales. Considérese que con el número de miembros actuales, la cartera de productos OTC de EF supera los 600, distribuidos en las categorías más importantes. ¿A qué compañía no le gustaría disponer de semejante vademécum? Antes de ofrecer la comercialización a un tercero, los socios tienen la obligación de tantear el interés de los otros miembros. Lógicamente, las posibilidades de comercialización dentro de la alianza son múltiples, pues se puede realizar, por ejemplo, manteniendo la marca original, utilizando una nueva marca o extendiendo a una nueva categoría una marca ya consolidada. Incluso puede ser interesante llegar a plantear posicionamientos distintos en diferentes mercados, de acuerdo con los intereses y las costumbres de los consumidores. No cabe duda de que una alianza de este tipo no sólo puede ser beneficiosa para acceder a nuevos productos y nuevos mercados, sino que permite ganar en experiencia y en conocimiento sobre los consumidores, sobre la distribución, sobre la competencia y sobre otros importantes factores en territorios poco conocidos o inexplorados.
Pero no sólo pueden obtenerse beneficios en el área de la comercialización. En un entorno en el que los costes para desarrollar y comercializar nuevos productos son cada vez mayores, resulta sumamente provechoso poner en común recursos en áreas tales como investigación y desarrollo, producción o logística, pues ello permite llevar a cabo proyectos que de otro modo no serían viables en términos financieros, al tiempo que se consigue reducciones importantes en la partida de gastos generales. En caso de que todos o algunos de los miembros estén interesados en el desarrollo, comercialización o distribución de algún producto, se forma un grupo específico para gestionar el estudio y, eventualmente, implementar el proyecto. De este modo la alianza puede funcionar de un modo parecido a como lo hace una multinacional, aunque manteniendo la independencia de cada uno de los miembros. Es indiscutible que la coordinación de esfuerzos es clave para garantizar la eficiencia y alcanzar unos óptimos resultados. Porque puede uno imaginarse las numerosas dificultades y obstáculos que pueden surgir al hacer realidad estos planteamientos. Por ejemplo, ¿cómo se puede coordinar la actividad de ocho departamentos de I+D? ¿Cómo se distribuyen las tareas y los recursos? Y de un modo más general, ¿cómo se consigue hacer converger los intereses de compañías con diferente grado de desarrollo, diferentes culturas y que hasta hablan idiomas distintos? No es de extrañar, pues, que no todos los miembros hayan encontrado plena satisfacción en la alianza. Desde su fundación cuatro empresas la han abandonado, entre ellas Gifrer, una de las compañías fundadoras. En mi opinión, para que una asociación de este tipo sea viable y tenga éxito, sus miembros deben ser capaces de asumir un elevado grado de compromiso tanto en el tiempo como en la fijación de prioridades. Para ello es tan necesaria la selección rigurosa de los socios, como que entre las personas de los equipos directivos de las diferentes compañías asociadas exista la voluntad y la capacidad de desarrollar un grado de confianza notable en sus relaciones. Si ya desde el inicio no se es muy exigente en estos aspectos, a medida que la asociación crezca en forma aritmética, las dificultades lo pueden hacer en forma geométrica o exponencial. Si, tal como la asociación parece pretender, se incorpora un nuevo miembro por cada país que se amplíe la UE, ¿se imaginan ustedes lo que puede ser hacer funcionar una alianza de 27 companías?
Según declaran en su sitio web (www.euralliance-farma.com), la facturación conjunta de los socios de EF se sitúa en torno a los 120 millones de euros en el mercado OTC europeo y su crecimiento tiene lugar a un ritmo mayor que el promedio de este mercado. De los tres socios iniciales el grupo se ha ido incrementando hasta alcanzar los diez que lo forman actualmente. Pero, es interesante analizar cuáles han podido ser las motivaciones de sus miembros para asociarse y si éstas pueden justificar la colaboración y hacer que perdure en el tiempo.
Una de las características de los miembros de EF es la de ser compañías locales, es decir, que operan básicamente en un ámbito nacional. Por lo tanto, una motivación inmediata para pertenecer a la alianza es la posibilidad de acceder con sus productos a otros mercados europeos clave. No en vano, es uno de los objetivos de la alianza tener en sus filas al menos una compañía de cada uno de los países de la Unión Europea (UE). No obstante, en la práctica, el mercado al que tienen acceso los integrantes de EF trasciende ya las fronteras de la UE, pues entre los socios hay una compañía eslovena (Lek) y una suiza (Vifor). Hay que hacer notar que, de acuerdo con la normativa que regula las AEIE (artículo 4 del Reglamento (CEE) nº 2137/85), estas compañías no pueden ser miembros de pleno derecho de la alianza, debido a que sus países de origen no pertenecen a la UE.
En un sentido inverso, los socios de EF pueden optar a la comercialización de nuevos productos en sus respectivos mercados nacionales. Considérese que con el número de miembros actuales, la cartera de productos OTC de EF supera los 600, distribuidos en las categorías más importantes. ¿A qué compañía no le gustaría disponer de semejante vademécum? Antes de ofrecer la comercialización a un tercero, los socios tienen la obligación de tantear el interés de los otros miembros. Lógicamente, las posibilidades de comercialización dentro de la alianza son múltiples, pues se puede realizar, por ejemplo, manteniendo la marca original, utilizando una nueva marca o extendiendo a una nueva categoría una marca ya consolidada. Incluso puede ser interesante llegar a plantear posicionamientos distintos en diferentes mercados, de acuerdo con los intereses y las costumbres de los consumidores. No cabe duda de que una alianza de este tipo no sólo puede ser beneficiosa para acceder a nuevos productos y nuevos mercados, sino que permite ganar en experiencia y en conocimiento sobre los consumidores, sobre la distribución, sobre la competencia y sobre otros importantes factores en territorios poco conocidos o inexplorados.
Pero no sólo pueden obtenerse beneficios en el área de la comercialización. En un entorno en el que los costes para desarrollar y comercializar nuevos productos son cada vez mayores, resulta sumamente provechoso poner en común recursos en áreas tales como investigación y desarrollo, producción o logística, pues ello permite llevar a cabo proyectos que de otro modo no serían viables en términos financieros, al tiempo que se consigue reducciones importantes en la partida de gastos generales. En caso de que todos o algunos de los miembros estén interesados en el desarrollo, comercialización o distribución de algún producto, se forma un grupo específico para gestionar el estudio y, eventualmente, implementar el proyecto. De este modo la alianza puede funcionar de un modo parecido a como lo hace una multinacional, aunque manteniendo la independencia de cada uno de los miembros. Es indiscutible que la coordinación de esfuerzos es clave para garantizar la eficiencia y alcanzar unos óptimos resultados. Porque puede uno imaginarse las numerosas dificultades y obstáculos que pueden surgir al hacer realidad estos planteamientos. Por ejemplo, ¿cómo se puede coordinar la actividad de ocho departamentos de I+D? ¿Cómo se distribuyen las tareas y los recursos? Y de un modo más general, ¿cómo se consigue hacer converger los intereses de compañías con diferente grado de desarrollo, diferentes culturas y que hasta hablan idiomas distintos? No es de extrañar, pues, que no todos los miembros hayan encontrado plena satisfacción en la alianza. Desde su fundación cuatro empresas la han abandonado, entre ellas Gifrer, una de las compañías fundadoras. En mi opinión, para que una asociación de este tipo sea viable y tenga éxito, sus miembros deben ser capaces de asumir un elevado grado de compromiso tanto en el tiempo como en la fijación de prioridades. Para ello es tan necesaria la selección rigurosa de los socios, como que entre las personas de los equipos directivos de las diferentes compañías asociadas exista la voluntad y la capacidad de desarrollar un grado de confianza notable en sus relaciones. Si ya desde el inicio no se es muy exigente en estos aspectos, a medida que la asociación crezca en forma aritmética, las dificultades lo pueden hacer en forma geométrica o exponencial. Si, tal como la asociación parece pretender, se incorpora un nuevo miembro por cada país que se amplíe la UE, ¿se imaginan ustedes lo que puede ser hacer funcionar una alianza de 27 companías?
Thursday, November 2, 2000
Tendencias en la distribución farmacéutica europea
A mediados del mes de agosto, cuando la mayoría nos encontrábamos disfrutando de las vacaciones estivales, el líder de la distribución farmacéutica europea, Gehe, nos anunciaba la adquisición del 78% de AFM Cremona, una cadena de 14 farmacias municipales en Cremona (Italia). Junto con la adquisición de AFM Bolonia en mayo del pasado año, son ya 50 las farmacias a través de las cuales Gehe tiene presencia en Italia. Este distribuidor farmacéutico alemán confirma así su liderazgo al controlar cerca de 1.400 farmacias en Europa, más que cualquier otro de sus competidores.
El proceso de expansión seguido por Gehe en los últimos años ha sido extraordinario. Hacia finales de los años 80 Gehe operaba casi exclusivamente en el mercado alemán y sus actividades se limitaban a la distribución de medicamentos. En los años siguientes, la compañía se propuso expandir sus negocios y ampliar su presencia geográfica. Su ambicioso programa de adquisiciones la ha llevado prácticamente a quintuplicar su facturación (más de 14.000 millones de US $ en 1999). La adquisición de las distribuidoras OCP en Francia y AAH en el Reino Unido, llevó a Gehe al liderazgo de la distribución en estos dos países. En 1997 Gehe adquirió la cadena líder de farmacias en el Reino Unido, Lloyds, llegando a controlar así más farmacias que Boots. A principios de este año, Gehe ha adquirido el mayorista más importante de Austria, Herba Chemosan. La compañía, que ya se encuentra presente en la República Checa, tiene la mirada puesta en Hungría y Polonia y pretende continuar así su expansión por los países del Este europeo.
Pero, mientras Gehe se ha ido de compras por Europa, ¿qué han hecho sus competidores? Pues no podemos afirmar que se hayan quedado atrás. Phoenix, el distribuidor líder de Alemania, se acaba de colocar en segundo lugar en el ranking europeo, detrás de Gehe, tras quedarse el pasado mes de abril con la tercera parte del mayorista finlandés Tamro. No obstante, la estrategia seguida por Phoenix es un tanto distinta a la desarrollada por Gehe, pues mientras ésta ha establecido su presencia europea a través de inversiones estratégicas en grandes distribuidores, aquélla ha preferido controlar la mayoría del capital de mayoristas nacionales o grandes distribuidores regionales y posteriormente unirlos a su red europea. Esta parece ser también la estrategia seguida por Alliance UniChem, el mayorista que resultó de la unión en 1997 del francés Alliance Santé y del británico UniChem. La integración de Safa Galénica en Alliance UniChem, supuso el inicio de su presencia en nuestro país, ampliada hace algo más de un año con la adquisición del mayorista andaluz Molina Serrano. Por su parte, Cofares, el líder de la distribución farmacéutica de nuestro país, anunció hace ahora dos años su cooperación con el grupo francés OCP, subsidiaria de Gehe. Cofares adquiría así el 25% de Tredimed S. A., participada a partes iguales por OCP, Cofares y las subsidiarias de Gehe AAH (Reino Unido) y Gehe Pharma Handel (Alemania). El objetivo anunciado de este acuerdo fue “compartir conocimiento en las áreas de organización, logística, compras y marketing al objeto de mejorar el resultado de cada uno de los socios”. Las especiales características del sector de la distribución farmacéutica española, muy fragmentado todavía, hace que los restantes distribuidores de nuestro país, mayoritariamente de capital farmacéutico, se resistan por el momento a ser absorbidos, y que intenten sobrellevar la situación agrupándose en centrales de compra.
La participación de mercado de las grandes distribuidoras farmacéuticas europeas –Gehe, Phoenix y Alliance UniChem- que no alcanzaba el 50% hace tan solo dos años, previsiblemente se elevará este año hasta el 60%. Es incuestionable que, al igual que ocurre en el sector de los fabricantes farmacéuticos, el sector de la distribución europea se encuentra inmerso en un proceso de concentración en el que se prevé que queden dos o tres grandes grupos en un plazo de cinco años. Indudablemente, la consolidación política de Europa supone para los distintos distribuidores que los problemas a afrontar sean cada vez más parecidos. Por ello, no debería sorprendernos la motivación de los grandes distribuidores nacionales para expandir sus actividades a lo largo del viejo continente.
La paulatina concentración de mayoristas farmacéuticos y su progresiva integración vertical hacia delante, mediante la adquisición de farmacias, llevará a éstos a un creciente control de los canales de distribución y a un mayor poder de compra. El impacto de esta tendencia sobre los fabricantes se podrá materializar en que estos tengan que soportar una presión adicional significativa sobre sus márgenes, aunque todavía lejos de la situación ocurrida en el sector del gran consumo. Este efecto podría verse acentuado en un entorno más liberal en cuanto a la fijación de precios y márgenes para determinados medicamentos, o si se relajasen otras regulaciones existentes, tales como las que determinan una limitación en el número y la propiedad de las oficinas de farmacia, o la exclusividad de venta de determinados productos a través de este canal. Ello podría explicar por qué todavía el 94% de las farmacias europeas son gestionadas por su farmacéutico propietario y sólo un 6% pertenecen a cadenas.
Ser capaces de entender y de dar una rápida respuesta a los cambios que se están produciendo en los canales de distribución en Europa puede ser en los próximos cinco años uno de los factores fundamentales que afecte de forma significativa a la situación competitiva de los fabricantes farmacéuticos.
El proceso de expansión seguido por Gehe en los últimos años ha sido extraordinario. Hacia finales de los años 80 Gehe operaba casi exclusivamente en el mercado alemán y sus actividades se limitaban a la distribución de medicamentos. En los años siguientes, la compañía se propuso expandir sus negocios y ampliar su presencia geográfica. Su ambicioso programa de adquisiciones la ha llevado prácticamente a quintuplicar su facturación (más de 14.000 millones de US $ en 1999). La adquisición de las distribuidoras OCP en Francia y AAH en el Reino Unido, llevó a Gehe al liderazgo de la distribución en estos dos países. En 1997 Gehe adquirió la cadena líder de farmacias en el Reino Unido, Lloyds, llegando a controlar así más farmacias que Boots. A principios de este año, Gehe ha adquirido el mayorista más importante de Austria, Herba Chemosan. La compañía, que ya se encuentra presente en la República Checa, tiene la mirada puesta en Hungría y Polonia y pretende continuar así su expansión por los países del Este europeo.
Pero, mientras Gehe se ha ido de compras por Europa, ¿qué han hecho sus competidores? Pues no podemos afirmar que se hayan quedado atrás. Phoenix, el distribuidor líder de Alemania, se acaba de colocar en segundo lugar en el ranking europeo, detrás de Gehe, tras quedarse el pasado mes de abril con la tercera parte del mayorista finlandés Tamro. No obstante, la estrategia seguida por Phoenix es un tanto distinta a la desarrollada por Gehe, pues mientras ésta ha establecido su presencia europea a través de inversiones estratégicas en grandes distribuidores, aquélla ha preferido controlar la mayoría del capital de mayoristas nacionales o grandes distribuidores regionales y posteriormente unirlos a su red europea. Esta parece ser también la estrategia seguida por Alliance UniChem, el mayorista que resultó de la unión en 1997 del francés Alliance Santé y del británico UniChem. La integración de Safa Galénica en Alliance UniChem, supuso el inicio de su presencia en nuestro país, ampliada hace algo más de un año con la adquisición del mayorista andaluz Molina Serrano. Por su parte, Cofares, el líder de la distribución farmacéutica de nuestro país, anunció hace ahora dos años su cooperación con el grupo francés OCP, subsidiaria de Gehe. Cofares adquiría así el 25% de Tredimed S. A., participada a partes iguales por OCP, Cofares y las subsidiarias de Gehe AAH (Reino Unido) y Gehe Pharma Handel (Alemania). El objetivo anunciado de este acuerdo fue “compartir conocimiento en las áreas de organización, logística, compras y marketing al objeto de mejorar el resultado de cada uno de los socios”. Las especiales características del sector de la distribución farmacéutica española, muy fragmentado todavía, hace que los restantes distribuidores de nuestro país, mayoritariamente de capital farmacéutico, se resistan por el momento a ser absorbidos, y que intenten sobrellevar la situación agrupándose en centrales de compra.
La participación de mercado de las grandes distribuidoras farmacéuticas europeas –Gehe, Phoenix y Alliance UniChem- que no alcanzaba el 50% hace tan solo dos años, previsiblemente se elevará este año hasta el 60%. Es incuestionable que, al igual que ocurre en el sector de los fabricantes farmacéuticos, el sector de la distribución europea se encuentra inmerso en un proceso de concentración en el que se prevé que queden dos o tres grandes grupos en un plazo de cinco años. Indudablemente, la consolidación política de Europa supone para los distintos distribuidores que los problemas a afrontar sean cada vez más parecidos. Por ello, no debería sorprendernos la motivación de los grandes distribuidores nacionales para expandir sus actividades a lo largo del viejo continente.
La paulatina concentración de mayoristas farmacéuticos y su progresiva integración vertical hacia delante, mediante la adquisición de farmacias, llevará a éstos a un creciente control de los canales de distribución y a un mayor poder de compra. El impacto de esta tendencia sobre los fabricantes se podrá materializar en que estos tengan que soportar una presión adicional significativa sobre sus márgenes, aunque todavía lejos de la situación ocurrida en el sector del gran consumo. Este efecto podría verse acentuado en un entorno más liberal en cuanto a la fijación de precios y márgenes para determinados medicamentos, o si se relajasen otras regulaciones existentes, tales como las que determinan una limitación en el número y la propiedad de las oficinas de farmacia, o la exclusividad de venta de determinados productos a través de este canal. Ello podría explicar por qué todavía el 94% de las farmacias europeas son gestionadas por su farmacéutico propietario y sólo un 6% pertenecen a cadenas.
Ser capaces de entender y de dar una rápida respuesta a los cambios que se están produciendo en los canales de distribución en Europa puede ser en los próximos cinco años uno de los factores fundamentales que afecte de forma significativa a la situación competitiva de los fabricantes farmacéuticos.
Monday, October 16, 2000
La palabra clave es outsourcing
Muchas cosas han cambiado en este sector en la última década. Las mayores exigencias de las autoridades en el registro de nuevos fármacos, el vencimiento de patentes, la escasez de nuevas entidades químicas, la competencia de genéricos y, sobre todo, la creciente presión gubernamental para reducir el gasto farmacéutico (en forma de medidas que actúan tanto sobre la oferta como sobre la demanda) han llevado a esta industria a una profunda reestructuración. El impacto de estos cambios se hace evidente en la serie de fusiones y adquisiciones que se han producido en el pasado y que, con toda probabilidad, se seguirán produciendo en el futuro. Asimismo, este entorno más hostil ha forzado una reestructuración interna de la industria. Un análisis minucioso de las áreas que tradicionalmente han absorbido la mayor parte de los presupuestos de las compañías farmacéuticas ha permitido racionalizar los procesos y las organizaciones asociadas a ellos. Numerosas actividades que se venían realizando internamente han podido externalizarse, lográndose así una mayor eficiencia. La palabra clave es outsourcing.
Hoy en día ya es posible externalizar prácticamente todas las actividades de la cadena de valor, desde el descubrimiento a la comercialización, pasando por el desarrollo, ensayos clínicos, fabricación, logística o registros. La tendencia creciente a la externalización ha posibilitado el desarrollo de sectores como el de las CRO (Contract Research Organizations). Según la publicación norteamericana Pharma Business, de los 40.000 millones de dólares invertidos a nivel mundial en investigación y desarrollo en 1998, alrededor de un 10% se empleó en CROs. Según analistas de la industria, el crecimiento previsto para este sector es de un 25% a un 30% anual.
Debido a las tecnologías que se han desarrollado para el descubrimiento de nuevos fármacos, las compañías farmacéuticas disponen hoy día de más moléculas para ser investigadas. Ello, unido a la necesidad de realizar lo más pronto posible los desarrollos para maximizar el tiempo de patente, hace que la opción de subcontratar una CRO sea tenida en cuenta cada vez más. La contratación externa tiene, entre otras, las ventajas de permitir ampliar de forma inmediata la capacidad de desarrollo y acceder a tecnologías costosas de última generación, transformando además costes fijos en variables.
Es interesante observar en este entorno la aparición de compañías farmacéuticas virtuales. Su modelo de negocio puede asemejarse al de las grandes compañías, pero tan solo emplean a un número muy reducido de personal. Estas empresas son básicamente gestoras muy eficientes de proyectos. Algunas operan en base a unos honorarios por servicio prestado, gestionando una o más fases del proceso de desarrollo. Otras obtienen una licencia sobre moléculas con gran potencial, llevan a cabo su desarrollo y posteriormente licencian lo obtenido a otra compañía o buscan la financiación necesaria para comercializar ellos mismos el producto. De momento ninguna de las compañías existentes ha conseguido comercializar con éxito un producto, aunque Vanguard Medica puede ser la primera en hacerlo.
Fulcrum Pharmaceutical Developments es un ejemplo de compañía farmacéutica virtual que opera en base a unos honorarios por servicio prestado. En su sitio web (http://www.fulcrumpharma.com) declaran que su modelo de negocio permite reducir los costes en al menos un 25%, incrementar la productividad y extender el periodo de exclusividad en el mercado al reducir los tiempos totales de desarrollo. Ello es posible en parte a la innovadora metodología que emplean. Sus equipos utilizan sistemas de información basados en Intranets. De esta forma, el proyecto avanza las 24 horas del día y los 365 días del año, ya que el personal, que se encuentra disperso a lo largo de varias zonas horarias, puede obtener o añadir información a cualquier hora del día. La documentación que posteriormente se utilizará para el registro se va acumulando de forma simultánea y no secuencial, como se suele hacer habitualmente. Por ahora, ninguno de sus proyectos ha generado un producto comercializable y está por ver si los ahorros en coste y tiempo conseguidos son al final superados por el retraso en obtener la aprobación o por el resultado obtenido en el mercado.
Vanguard Medica (http://www.vanguardmedica.com) fue creada en 1991 por seis personas que trabajaban en puestos de alta responsabilidad en departamentos de investigación y desarrollo de importantes compañías farmacéuticas del Reino Unido. Actualmente emplea a 70 personas y posee productos de distintas áreas terapéuticas en diferentes fases de desarrollo. Su proyecto más importante se centra en un compuesto antimigrañoso descubierto por SmithKline Beecham y que por un acuerdo de licencia firmado en 1994 Vanguard se ha encargado de desarrollar. Vanguard ha conseguido pasar de la Fase I a la Fase III en tan solo cuatro años, cuando el promedio de la industria está en seis o siete años.
Si esta tendencia al outsourcing se mantiene en los próximos años, podemos imaginar en el futuro la existencia de grandes compañías farmacéuticas que actuarán más como gestoras de grandes proyectos de investigación y desarrollo, que como ejecutoras. Las claves del éxito serán entonces la capacidad para atraer capital, gestionar de forma eficiente la investigación y el desarrollo realizados en gran parte mediante proveedores externos y, como no, la excelencia en el marketing y las ventas de los nuevos productos como importantes factores diferenciadores en el mercado.
Hoy en día ya es posible externalizar prácticamente todas las actividades de la cadena de valor, desde el descubrimiento a la comercialización, pasando por el desarrollo, ensayos clínicos, fabricación, logística o registros. La tendencia creciente a la externalización ha posibilitado el desarrollo de sectores como el de las CRO (Contract Research Organizations). Según la publicación norteamericana Pharma Business, de los 40.000 millones de dólares invertidos a nivel mundial en investigación y desarrollo en 1998, alrededor de un 10% se empleó en CROs. Según analistas de la industria, el crecimiento previsto para este sector es de un 25% a un 30% anual.
Debido a las tecnologías que se han desarrollado para el descubrimiento de nuevos fármacos, las compañías farmacéuticas disponen hoy día de más moléculas para ser investigadas. Ello, unido a la necesidad de realizar lo más pronto posible los desarrollos para maximizar el tiempo de patente, hace que la opción de subcontratar una CRO sea tenida en cuenta cada vez más. La contratación externa tiene, entre otras, las ventajas de permitir ampliar de forma inmediata la capacidad de desarrollo y acceder a tecnologías costosas de última generación, transformando además costes fijos en variables.
Es interesante observar en este entorno la aparición de compañías farmacéuticas virtuales. Su modelo de negocio puede asemejarse al de las grandes compañías, pero tan solo emplean a un número muy reducido de personal. Estas empresas son básicamente gestoras muy eficientes de proyectos. Algunas operan en base a unos honorarios por servicio prestado, gestionando una o más fases del proceso de desarrollo. Otras obtienen una licencia sobre moléculas con gran potencial, llevan a cabo su desarrollo y posteriormente licencian lo obtenido a otra compañía o buscan la financiación necesaria para comercializar ellos mismos el producto. De momento ninguna de las compañías existentes ha conseguido comercializar con éxito un producto, aunque Vanguard Medica puede ser la primera en hacerlo.
Fulcrum Pharmaceutical Developments es un ejemplo de compañía farmacéutica virtual que opera en base a unos honorarios por servicio prestado. En su sitio web (http://www.fulcrumpharma.com) declaran que su modelo de negocio permite reducir los costes en al menos un 25%, incrementar la productividad y extender el periodo de exclusividad en el mercado al reducir los tiempos totales de desarrollo. Ello es posible en parte a la innovadora metodología que emplean. Sus equipos utilizan sistemas de información basados en Intranets. De esta forma, el proyecto avanza las 24 horas del día y los 365 días del año, ya que el personal, que se encuentra disperso a lo largo de varias zonas horarias, puede obtener o añadir información a cualquier hora del día. La documentación que posteriormente se utilizará para el registro se va acumulando de forma simultánea y no secuencial, como se suele hacer habitualmente. Por ahora, ninguno de sus proyectos ha generado un producto comercializable y está por ver si los ahorros en coste y tiempo conseguidos son al final superados por el retraso en obtener la aprobación o por el resultado obtenido en el mercado.
Vanguard Medica (http://www.vanguardmedica.com) fue creada en 1991 por seis personas que trabajaban en puestos de alta responsabilidad en departamentos de investigación y desarrollo de importantes compañías farmacéuticas del Reino Unido. Actualmente emplea a 70 personas y posee productos de distintas áreas terapéuticas en diferentes fases de desarrollo. Su proyecto más importante se centra en un compuesto antimigrañoso descubierto por SmithKline Beecham y que por un acuerdo de licencia firmado en 1994 Vanguard se ha encargado de desarrollar. Vanguard ha conseguido pasar de la Fase I a la Fase III en tan solo cuatro años, cuando el promedio de la industria está en seis o siete años.
Si esta tendencia al outsourcing se mantiene en los próximos años, podemos imaginar en el futuro la existencia de grandes compañías farmacéuticas que actuarán más como gestoras de grandes proyectos de investigación y desarrollo, que como ejecutoras. Las claves del éxito serán entonces la capacidad para atraer capital, gestionar de forma eficiente la investigación y el desarrollo realizados en gran parte mediante proveedores externos y, como no, la excelencia en el marketing y las ventas de los nuevos productos como importantes factores diferenciadores en el mercado.
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